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过程量考核：电线个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。
小组长设置原则：1年以上老人，业绩突破7单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。
2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电线.
标准：45天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到5单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。
标准：季度内未完成6单；季度月均拜访量一定要达到75。无特殊原因未达标的予以劝退。
公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。
每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算得上是比较高的，新入职员工第一个月的破蛋率大多数都在70%以上。
人员架构：公司成立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是8人，两个办事处分别有8人和5人编制的主管组1个。
a. 每天不低于20通有效电线个上门，开发一个意向客户（A或B+类客户）；
c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。
d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由企业内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。
e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。
g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。
当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月10号前（五一、十一长假顺延至15号）开通的客户数的总金额；c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率;
a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即3.3万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核；
b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。
c. 季度指标考核：每个季度初依据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，达成目标者和连续达成目标者，享有晋级或发放奖金的条件。
1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的制定好量（前一晚的工作）。
2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急于出去，还是约库里面附近的客户。
a. 公司的电线,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm比较认可这一个模式，已经养成习惯；
每月月初，公司的GM和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。
人事部1人,财务部2人，项目经理1人，目前销售74人，主管5人，共有员工83人
2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以上门的再上门拜访
3. 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。
a. 每天至少20个电线个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款20元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励2000元，罚款最多的也有1000元，标准明确，赏罚分明；
b. 坚持在用CRM，坚持在用CRM分析数据，借助CRM作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核；
c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底；
d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！
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